10月尾,,曾打造台北101大楼超高速电梯,,净利一连9年生长的电梯类股资优生——崇友实业,,总司理游本立在法说会上宣布,,撤出中国大陆这个全球最大电梯市场,,转头深耕台湾,,并结构新南向商机。。。。
崇友总座游本立站在自家电梯中指出,,新年度将招募凌驾百位有证照的专业人才,,扩编维修团队抢换梯商机。。。。(摄影者.程思迪)
崇友撤守已谋划23年的中国大陆市场,,引发同业关注。。。。「拼好几个东南亚国家,,都凑不出一其中国大陆市。。。。ǖ挠眨,,没人敢放弃,,」电梯行业龙头、永大中国总司理许作名,,直言崇友的决议风险很大。。。。
事实上,,崇友董事长唐伯龙,,3年前回国接班后就已下达撤出中国大陆指令。。。。只管营收难与一起拚市占率的敌手永大相比,,但摊开财报的赚钱数字,,双方却在已往3年内猪羊变色,,永大每股盈余从4.5元跌到2.7元,,崇友则是从近2.5元爬上4.4元,,今年在机场捷运大单入帐下,,有望交出3.9元的好效果。。。。
第一课:市场大≠能赚钱
红海市场,,客制焦点无路用
这家44岁的老电梯厂,,为何敢与同业逆向而行???又是怎样重新界说主战场,,找到新赚钱动能???谜底是西进的上海崇友,,连赔11年,,且合计赔掉近7成股本历程中,,探索出来的失败学教训。。。。
同业指出,,崇友能跻身台湾前3大电梯厂,,焦点能力是拥有近百位的设计研发团队,,能针对客户提出客制化的產品规画与施工服务。。。。一座要价3百万元的高速电梯,,单价虽比一般电梯贵1倍,,却能靠手艺力吸引饭馆、商办等死忠客户。。。。且一条龙生产的客製化产品规格特殊,,同业相对禁止易接手维修。。。。它长年维持自家產品八成以上的保养维修率,,维修收入占年营收约4成,,高于敌手永大近3成的占比,,是一大赚钱泉源。。。。
但到了中国大陆,,面临大型建案追求低价量产化的电梯,,崇友被迫进入红海市场,,客制化能耐英雄无用武之地。。。。善于的维修服务也因外地电梯维修公司被物业治理公司替换转单,,自家产品保修率始终不到3成。。。。10多年来仍无法找到赚钱方程式,,谋划团队才认知到,,市场大不即是人人都有钱赚。。。。比起市场规模,,更主要的是挑对自己善于的战场,,因此决议聚焦台湾市场,,并让上海崇友,,转型为从中国出口零组件的商业商,,断尾止住亏损。。。。
第二课:老市场≠没商机
推云端监控,,抢全台换梯潮
但众所皆知,,台湾是需求放缓的成熟市场,,永大电机、台湾三菱电梯与崇友实业,,3大厂家加总市占率更凌驾7成。。。。市场秩序已定,,因此崇友这回锁定的,,是全台累计过6万座的旧电梯更新商机。。。。
游本立指出,,台湾电梯需求大幅生长的岑岭期约是在1990年月初期,,现在全台约20万座电梯当中,,预计逾3成是凌驾20年,,有更新需求的旧电梯,,且未来每年生长率约10%。。。。崇友今年这类案源就凌驾4百座,,其中9成是自家旧客户,,另一成则是来自他牌换购,,发动新梯销售。。。。
崇友突破「电梯谁卖、生意就归谁」定律,,跨品牌抢单的神秘武器,,是藏在杨梅厂展示厅内的物联网云端监控电梯系统。。。。
走进这个展示厅,,整个空间犹如战情室,,全台3万4千多座由崇友维修的电梯,,全清晰标示在萤幕中的地图上,,透过红、黄、绿三种旗号,,便能一目了然哪些电梯是维修中、已转达维修或清静运转中,,新产品埋入上百颗监测器集数据,,尚有维修预警、钢索消耗、温度监控等新功效。。。。
同业指出,,这类具线上磨练功效的电梯,,早年投入的业者虽众多,,但大都都没走完最后一里路,,就因台湾规则未开放,,无法节约维修人力而放弃。。。。但崇友差别,,认定这可提升维修职员事情效率与电梯清静性、恬静度,,每年投入上百万元一连优化,,成为市场上,,少数有成熟商品推出的电梯厂。。。。
第三课:市场差池勇敢杀出
中国大陆价钱年砍一成,,太伤本
3年前,,被唐伯龙派往中国大陆解决亏损问题的游本立则直言,,西进亏损学到最大的教训是:「谋划者面临过失,,必需具备改变的勇气!」
他说,,3年前,,中国大陆电梯市场总需求,,1年约60万座,,但进入中国大陆的全球电梯业者却疯狂扩厂,,导致年产量比市场需求多出2成,,造成中国电梯恶性竞争,,价钱险些年年都有约10%降幅。。。。但所有崇友员工都知道,,要是从大陆退却,,等同代表唐家决议过失,,更让数10年的西进投资将化为乌有。。。。在公司内部是没人敢碰触的敏感话题,,很怕提了会被老板打,,但游本立照旧站在专业司理人的角度,,大胆向董事会提案放弃大陆市场。。。。
没想到,,这反而突破僵局,,唐伯龙绝不在意体面问题,,还提出增强开发饭馆与商办等高端修建客户,,生长高单价的高速梯新产品线等,,支持司理人主导的转型战略,,是从西进泥淖中抽身的幕后要害决议。。。。
由于西进的富厚失败教训,,不但让崇友看清自己能耐,,谋划体质更是脱胎换骨,,也为下一步转战新南向,,蓄足再出发的新能量。。。。
泉源:商业周刊,,作者:林洧楨
